Светлана Булычева: нужно не бояться вкладывать и отдавать

Все знают – чтобы сделать успешную карьеру в гостиничном бизнесе, необходимо обладать искренним чувством гостеприимства. Но, конечно, эта способность – не единственное важное условие для гостиничной карьеры. Отельер, который хочет достичь многого, должен постоянно учиться, не останавливаться на достигнутом, быть любопытным и... легким на подъем. О том, как все эти качества помогают в работе, что еще важно для успешного руководителя, мы беседуем со Светланой Булычевой, управляющим директором «АМАКС Конгресс-отеля», Белгород.

— С чего началась ваша карьера в гостиничном бизнесе?

— По образованию я филолог, закончила факультет русской филологии, позднее получила второе высшее образование по специальности «экономист» на факультете антикризисного управления. Общий стаж в гостиничном бизнесе сейчас около 6 лет. Я работала в нескольких подмосковных загородных отелях – прошла путь от бухгалтера, рассчитывающего калькуляцию блюд и проводящего инвентаризации, до специалиста, работающего на участке учета всей выручки отеля. Этот опыт дал мне хорошую практическую основу в сфере финансов и экономики и познакомил со многими тонкостями работы разных служб отеля.

Следующим этапом стала для меня работа с гостем – начав банкетным менеджером, я поднялась до заместителя управляющего, а затем и управляющего ресторанным комплексом. Я постоянно приобретаю новые знания, когда каждый день приносит что-то свое.

— Для того чтобы принять руководство «АМАКС Конгресс-отелем», вам пришлось переехать в Белгород из Москвы? Что повлияло на ваше решение принять предложение, требующее столь значительных изменений в жизни?

— Стремление к новому, постоянное развитие и возможность доказать себе, что ты можешь больше – вот что заставило меня (а я тогда считала себя очень домашним человеком) сменить место работы и сорваться в другой город, расположенный более чем в 600 километрах от моего дома.

Работа в другом городе это, в первую очередь – новые люди, места, другой менталитет. В первое время нелегко было воспринимать иной ритм жизни после бешеного темпа столицы. Здесь все размеренно и неторопливо. Здесь свои, особые, порядки и проблемы, с которыми в Москве уже не встречаются. К примеру, поставщики и их работа.

— Какими качествами, на ваш взгляд, обязательно должен обладать эффективный управленец в гостиничной сфере?

— Важно уметь слушать и слышать людей, четко ставить задачи и контролировать их вы-полнение. Важно, чтобы твои действия и решения были прозрачны. Необходимо постоянно развиваться самому и растить свою команду. Быть положительно настроенным мотиватором и примером, хорошо чувствовать постоянно меняющиеся условия. А еще, как ни высокопарно это прозвучит: быть цельной личностью и опираться на нравственные ценности.

Гостиничный бизнес, как никакой другой, базируется на человеческих взаимоотношениях. От того, насколько удачно будут выстраиваться деловые коммуникации с клиентами и сотрудниками, зависит успех отеля. А еще, чтобы быть успешным, управленец должен жить любимым делом – это относится не только к гостиничной индустрии.

— Расскажите, какие события в профессиональной биографии подарили вам самый полезный опыт.

— Каждый день приносит новый опыт. Среди самых значимых решенных задач я могла бы назвать, вероятно, организацию моего первого большого мероприятия – выездного двухдневного банкета на 500 человек. Я тогда работала менеджером крупной компании. Было необходимо все учесть, все просчитать – шатер, столы, посуду, продукты, персонал, логистику. И за все в ответе только я... Вот в этот момент, наверное, и родился во мне руководитель – человек, который берет ответственность за себя и других и отвечает за принятые решения.

Уже в Белгороде, в «АМАКС Конгресс-отеле», я получила интересный опыт из области строительства и инженерии. Придя в свой новый отель в качестве директора, я столкнулась с реновацией одного из этажей, при этом через месяц отель должен был заработать в полную нагрузку. Номера уже все проданы, а в них только отделка стен началась. Я понимаю, что мы не успеваем... День у подрядчиков начинался в 8.30 и заканчивался в 17.30 – они совсем не торопились. Мне приходилось по три раза в день лично контролировать процесс, взвинчивать скорость работы. И успели, хотя темп был просто сумасшедший.

— Под вашим руководством «АМАКС Конгресс-отель» резко повысил финансовые показатели. С какими проблемами Вы столкнулись, когда пришли в отель? Какие меры приняли? Какие цели ставите сейчас?

 — Поначалу я столкнулась с проблемой разобщённости коллектива. Каждый был сам по себе, отсутствовала координация между службами, что не могло не сказаться на результатах. Я организовала и взяла под личный контроль взаимодействие руководителей служб, настойчиво доносила до них наши общие цели и планы. Каждый сотрудник, вне зависимости от занимаемой позиции, должен осознавать ценность своего вклада в успешную работу отеля!

Проблема была также в политике продаж, а именно в сегментации клиентов. Белгород – очень спортивный город, и среди наших гостей всегда было немало спортивных команд. Проанализировав ситуацию, мы взяли курс на привлечение бизнес-гостей. И на сегодняшний день мы занимаем рыночный сегмент, соответствующий статусу бизнес-отеля.

Сейчас наши цели – повышение основных показателей отеля. Внимательное отношение и качественный сервис – вот что важно для клиента, поэтому столь значима подготовка персонала. Я считаю, гость должен получить чуть больше, чем рассчитывал, тогда наша работа выполнена на отлично. Мы хотим, чтобы клиенты возвращались к нам снова и рекомендовали наш отель друзьям и партнерам.

— Сколько человек работает в «АМАКС Конгресс-отеле»? Какие принципы вы используете в работе с персоналом? Как проводится обучение, что делается для повышения профессиональных навыков?

— На самой первой планерке в отеле я сказала своим новым коллегам: хочу, чтобы у нас всех была общая цель. С теми, кто приходит на работу просиживать штаны, мне не по пути, мне нужны рядом живые, неравнодушные люди. Моя команда – энергичные и инициативные сотрудники, всегда стремящиеся делать и достигать больше, чем от них требуют. Люди с четкими целями и сроками их выполнения. Кто не смог перестроиться, ушел. Знаю, многие поначалу воспринимали меня и мой темп работы как некое стихийное бедствие. Я создаю активное движение вокруг и подругому работать не могу! Считаю, что руководитель – это сердце организации, и от его работы зависит функционирование всего организма. Поэтому так велики мои требования к самой себе.

Для всего персонала «АМАКС Конгрессотеля», а это 178 человек, проводятся еженедельные тренинги в службах, а управляющая компания организует вебинары. Для обучения руководителей служб отеля управляющая компания приглашает сторонних специалистов, также мы посещаем другие отели для обмена опытом. Но основное обучение происходит в режиме наставничества. Очень важно постоянно развивать коллектив, выявлять его потенциал.

— Расскажите, пожалуйста, о «режиме наставничества» подробнее. Есть ли у вас какие-то собственные секреты и методики?

— Для каждого нового сотрудника мы проводим экскурсию по отелю, знакомим его с работой всех служб. Экскурсии проводит раз в неделю по пятницам руководитель отдела персонала. После стажировки и вводного инструктажа руководитель прикрепляет к новичку опытного наставника, который в процессе работы передает ему знания и навыки. Это отлично работает и в службе горничных, и в ресторане. За хорошо обученного стажера наставник получает в конце месяца небольшую доплату. Руководитель передает стажера наставнику, но сам постоянно контролирует и координирует его работу. Наставником может стать только квалифицированный сотрудник, в лояльности которого руководитель полностью уверен. Ошибившись с выбором наставника, можно потерять всех стажеров.

Важно, чтобы все работало и в отсутствие руководителя, поэтому необходимо тонко чувствовать грань между свободой действия персонала и жестким контролем. Чтобы сотрудник почувствовал ответственность, ему необходимо поручать дела, за которые спрос будет только с него. Нужно делегировать обязанности на всех уровнях, так как, замыкая все на себя, мы никогда не вырастим сильную команду. Некоторые руководители боятся, что подчиненные перерастут их в профессиональном плане. Этот страх и является главным тормозом на их пути. Я считаю, нужно не бояться вкладывать и отдавать.
 
— В гостиничной сфере весьма распространена проблема мотивации линейного персонала. Как вы решаете этот вопрос, как мотивируете своих сотрудников?

— Многие считают, что основной мотиватор для персонала – материальные стимулы. Не спорю, это важный фактор, но я не считаю его определяющим. У меня был опыт работы в организации, где с большой задержкой выплачивалась заработная плата, но персонал не уходил и продолжал добросовестно трудиться. Сотрудники выходили на дополнительные смены, задерживались на работе, не зная, когда им за это заплатят. А дело было в сплоченной команде – никто не хотел подводить коллег. Это может показаться неправдоподобным, но люди работали за идею! Поэтому сотрудники должны чувствовать принадлежность к коллективу, осознавать свою значимость. Для формирования сплоченности важны такие мероприятия, как конкурс на лучшего сотрудника месяца по подразделениям (включая вывешивание фотографии на доску почета), и сотрудника года – с торжественным вручением грамоты и небольшой денежной премии. Напоминает советские времена – но это реально работает!

— Каковы ваши планы на будущее?

— Планы на будущее – достичь поставленных целей и расти дальше! Ведь нет предела совершенству.

Hospitality, №7/102/2012