Шесть китов управления отелем

Автор: Елена Марченко, начальник отдела управления доходами компании Amaks Hotels& Resorts.

Итак, основных гостиничных показателей, которыми должен оперировать управленец, шесть:

1) Room Revenue — выручка от продажи номерного фонда за вычетом питания.

2) Occupancy (OCC) — Загрузка, занятость или заполняемость гостиницы. Вычисляется путем деления числа проданных номеров на количество доступных номеров за отчетный период (общее количество номеров в отеле за вычетом номеров, поставленных на капитальный ремонт).
Occupancy = Rooms Sold/Rooms Available

3) ADR (Average daily room rate) — Средняя цена за номер/ночь. Вычисляется путем деления выручки от продажи номерного фонда (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на количество проданных номеров за отчетный период.
ADR = Room Revenue/Rooms Sold

4) RevPAR или Room Yield (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда на один номер высчитывается делением чистой выручки от продажи номеров (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на общее количество доступных номеров, то есть за вычетом номеров поставленных на капитальный ремонт.

Или:
RevPar = ОСС (загрузка) x ADR (средняя продажная цена)

5) Double Occupancy — среднее количество гостей в номере
Double Occupancy = количество проживавших гостей/число занятых номеров

6) RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).
RevPac = Total Revenue/N guests (общий доход отеля, включая проживание, питание, дополнительные услуги, налоги/ количество проживавших гостей за данный период).

Если понятия «доход от проживания» и «загрузка» нам при1 вычны и понятны, то на других показателях остановимся чуть подробнее:
ADR — средняя отпускная или продажная цена.

На размер ADR влияют:

• Конкурентная среда. Мы вынуждены продавать наши номера, всегда оглядываясь на конкурентов.
• Сезонность. В низкий сезон мы вынуждены опускать цены и делать спецпредложения, то есть увеличивать размер скидок. В высокий сезон мы стараемся продать номера отеля дороже через более выгодные для нас каналы продаж.
• Правильноераспределение объемов бронирования по каналам продаж с учетом стоимости каждого канала.
• Использованиединамических повышающих тарифов в периоды максимального спроса. Если ваш отель работает с динамическими тарифами, то есть в отеле несколько тарифных планок для работы с индивидуальными гостями (стойка, отдел продаж, сайт отеля) и вы оперативно выставляете в системе нужный тариф в зависимости от ситуации с текущей загрузкой, вы можете повысить отпускной тариф по этим каналам, а следовательно, и повысить средний отпускной тариф по отелю в целом.
• Глубинабронирования и продолжительность проживания (скидки за предварительное бронирование и за длительное проживание, например, от 14 ночей и более) и объем таких продаж также влияет на ADR.
• Размер инфляции за год. К сожалению, не учитывать этот фактор нельзя. Если мы планируем увеличение оборота от проживания на 8-10%, то добиться этого только за счет увеличения загрузки крайне сложно.

Таким образом, сравнивая показатели ADR за прошлый год и нынешний (или показатель текущего месяца с данными предыдущего), мы должны стремиться к росту ADR. Если ваш доход растет незначительно, загрузка поднялась, а ADR падает, то нужно отдавать себе отчет, что вы стали работать с более дешевым клиентским сегментом. Это неизбежно приведет к росту текущих расходов отеля.

При принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города, страны (оценивается RevPar города, региона, страны).

RevPAR — показатель, учитываемый при проведении:


• Сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды. Сравнивая ваш RevPar с RevPar ваших основных конкурентов, а также со средним показателем RevPar вашего города, вы можете оценить эффективность вашей политики продаж, оценить возможности рынка.
• Анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода.

Логично, что показателем успешного развития отеля является рост RevPar. Отрицательная динамика RevPar означает, что ваш доход уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого, либо, что у вас увеличился номерной фонд по сравнению с прошлым аналогичным периодом.

Рассмотрим пример:
В 2011 г.
Доход о проживания — 30 млн. руб. Номеров — 100
RevPar = 821,92 (2012 г.)
Доход от проживания — 34 млн. руб. Номеров — 120
RevPar = 774.13

В данном случае уменьшение показателя RevPar может быть вызвано следующими причинами:


• Спад бизнес-активности региона (кризис, закрытие основных градообразующих предприятий).
• Увеличение номерного фонда на 20% не востребовано на рынке региона и оказалось ошибочным. Однако этот вывод можно делать только по истечении 2-3 лет после расширения.
• Отель ведет неправильную политику продаж, например, пытаясь продавать номера по завышенным ценам.


Так как RevPar = ADR x OCC, то можно получить один и тот же RevPar, продавая либо с высокой загрузкой с большими скидками, либо с маленькой загрузкой по высокой цене.
При цене номера 2000 руб. и 40%-процентной загрузке RevPar составляет 800, и при цене 1000 руб. и 80%-процентной загрузке RevPar также будет 800. Возникает вопрос: какая стратегия оптимальна, если конечный результат одинаков?

Всегда необходимо ориентироваться еще на 2 показателя: RevPac (доход на гостя) и Double Occupancy (среднее проживание гостей в номере). Если в отеле развитая инфраструктура и доход на гостя высокий, то есть отель добирает за счет продажи дополнительных услуг, то политика больших скидок ради высокой загрузки вполне оправдана. Однако не стоит забывать, что большой поток гостей увеличивает амортизацию отеля и влечет дополнительные расходы. Также необходимо изучить эластичность рынка: насколько сильно он реагирует на изменение цены. Если у вас практически нет конкурентов или вы удачно расположены рядом с основными предприятиями города и администрацией, то понижение цены практически не повлечет увеличения потока гостей, а только приведет к уменьшению дохода.

Логично, что продавать номера по завышенной цене со средней загрузкой выгоднее, так как меньше затрат на персонал, питание и прочие расходные материалы, ниже амортизация. Но, к сожалению, ценовую политику диктует конкурентная среда. И если у вашего отеля нет ярких отличительных особенностей, выделяющих вас среди конкурентов, то продавать по цене выше среднегородской сложно.

Планирование RevPar на год/месяц/ день

Такое планирование помогает вам разбить большую задачу на маленькие, а следовательно, выполнить ее легче.

Если у отеля нет денег на покупку дорогого программного обеспечения, не беда. Зная закономерность загрузки отеля по дням недели, прогноз загрузки на следующий месяц по уже осуществленной брони, а также план на месяц по доходу от проживания и загрузке, вы можете рассчитать планируемый RevPar на каждый день месяца в Excel. Можно делать промежуточные подытоги 1 раз в неделю.
Также подобное планирование на каждый день месяца помогает в принятии решения по посадке групп.

Например, рассмотрим план по RevPar нашего отеля (см. рис. 1). Допустим, в отель пришла заявка на группу спортсменов в 200 человек. Оговорено проживание по 2 человека в номере, без питания, стоимость на человека — 800 руб./сутки, то есть по 1600 руб. за номер. Итого, 100 номеров с 15 по 18 число. Мы видим, что по нашим расчетам, средний RavPar за эти даты должен составить 2242,73 руб. А RevPar нашей группы составляет 1194.03руб. (в нашем отеле 134 номера). Если мы берем группу, то 100 номеров составят загрузку 74.63%, в то время как мы планировали среднюю загрузку на данный период 76,7%. Мы не сможем выполнить план по RevPar за данную неделю, так как все, что мы заработаем на бронировании оставшихся номеров (а это всего 2,07%), уже не сможет привести нас к желаемому результату. Поэтому, если у нас уже выполненный RevPar за предыдущие недели и прогноз по RevPar до конца текущего месяца не приближается к плану, нам придется отказать данной группы или, если возможно, постараться перенести ее на другие дни.
Если вы не хотите подобным образом детализировать задачу, то ставьте перед собой и вашими подчиненными планы по RevPar на месяц и ежедневно контролируйте работу по их исполнению. Например, вы запланировали на август доход от проживания равный 5 млн. руб. В отеле у вас 130 номеров. Значит, ваш RevPar за месяц должен быть 5 000 000/31 день/130 номеров = 1 240,69 руб.

Контролируйте ежедневно или раз в неделю в PMS показатель RevPar с начала текущего месяца (или рассчитывайте его вручную). В соответствии с динамикой показателя планируйте политику продаж — либо делая скидки и увеличивая загрузку, либо продавая по максимально возможному ADR. Используйте повышающие динамические тарифные планки и т. п., чтобы выйти на желаемую цифру к концу месяца.
Double Occupancy — среднее количество гостей в номере. Этот показатель используется при планировании бюджета на следующий отчетный период, чтобы рассчитать, сколько гостей будет проживать в отеле при планируемой загрузке, сколько человек будет завтракать и пользоваться другими дополнительными услугами. Этот коэффициент показывает, скольким гостям вы можете постараться продать ваши услуги. По сути, это показатель ваших возможностей. Его используют инвесторы при покупке новых объектов и для планирования будущих категорий номеров при реконструкции отеля.

В отличие от других основных гостиничных показателей понижение показателя среднего количества гостей в номере не означает ничего плохого. Если ранее ваш отель грузился бюджетными детскими группами спортсменов, а теперь у вас останавливаются деловые туристы, сотрудники престижных компаний, то количество гостей в номере неизбежно понизится. Более платежеспособный клиентский сегмент предпочитает проживание в комфортных условиях.
Таким образом, этот показатель используется при формировании политики продаж: на какие клиентские сегменты мы делаем ставку, какова их платежеспособность, возможна ли продажа им дополнительных услуг и т. д.

RevPAC — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).

По сути, RevPAC отражает ваш профессионализм как продавца. Чем больше вы продали дополнительных услуг индивидуальным гостям и группам, тем выше данный показатель.
Используйте гостиничные показатели для постановки задач и мотивации ваших сотрудников отдела продаж и СПиР.

Бонусная часть зарплаты сотрудников отдела продаж и службы приема и размещения (СПиР) на 65% должна зависеть от выполнения плана по доходу от проживания и дополнительных услуг. Это коллективная ответственность, и нельзя мотивировать сотрудников СПиР, например, только за лично сделанную бронь для гостей от стойки.

Очень хорошими показателями для достижения поставленных задач по доходу являются RevPar и RevPac. Например, максимально возможная бонусная часть зарплаты сотрудника СПиР составляет 5 000 руб. Он получит или не получит ее полностью в зависимости от выполнения показателей.

Таким образом, цикл продаж сводится к следующему:

1. Определяется задача, сроки ее выполнения и показатели, которые будут служить критериями оценки результата.
2. Определяются приоритетный клиентский сегмент и каналы продаж, наиболее эффективные для работы с данным сегментом.
3. Разрабатывается программа мотивации для данного клиентского сегмента и персонала отеля, формируется медиаплан на данный период.
4. По истечении определенного срока планируемые показатели сравниваются с достигнутыми, анализируются ошибки, выявляются дополнительные возможности.

Пример: мы хотим увеличить общий доход отеля за ближайший квартал. Критериями оценки ставим увеличение RevPar на 4.5% за квартал и RevPac на 3%. Мы решаем делать ставку на постоянных гостей, так как это наиболее выгодный клиентский сегмент, проживающий по более высокому ADR и не требующий больших затрат на рекламу. Теперь мы должны разработать несколько специальных предложений для постоянных гостей и график их действия на 3 месяца. Для повышения RevPac мы можем придумать пакет, включающий дополнительные услуги, например трансфер, обеды и ужины, 1 час посещения сауны и т. д., по специальной выгодной цене для постоянных гостей. Для увеличения RevPar мы можем понизить цену на номер при условии проживания от трех суток и более или при условии бронирования сразу двух номеров и т.д. Таким образом мы рассчитываем повысить загрузку и, соответственно, увеличить RevPar.

Далее мы разрабатываем план мероприятий, включающий электронные рассылки, звонки VIPгостям, размещение рекламы в Интернете, специальные бонусы для постоянных гостей на данный период и т. д. Каждое мероприятие должно иметь четкие сроки выполнения.

Определяем критерии мотивации для наших сотрудников отдела продаж и СПиР, фиксируя показатели в плане на каждый месяц.

Наши планы и желания не осуществляются мгновенно. В гостиничном бизнесе результат ежедневной грамотной работы начинает сказываться только через 2-3 месяца. Использование основных гостиничных показателей для планирования работы, внимательное отслеживание их динамики, принятие соответствующих решений и, главное, оценка результата на основе анализа показателей (а не субъективных ощущений!) — все это позволит вам успешно реализовывать поставленные цели.





Современный отель, август 2012 г.